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美国明星SaaS产品Slack上市中国To B市场的机会才刚刚开始
更新时间:2019-07-05 23:53:36 点击数:51 

  值得一提的是,Slack 此次上市绕过了 IPO 程序,不发行新股,也没有路演,成为了继 Spotify 之后第二家在纽交所采取“直接上市”模式的公司。

  Slack 在纽交所的上市,使得国内的 to B 和企业服务领域的创业者们有了更多的信心。九合创投持续关注这个赛道。九合创投创始人王啸曾表示,在美国风险投资 40% 投的是 To B,中国投 To B 比例大约仅有 5%中国未来 TOB 市场当中,也会有投的更好的 VC 显现出来。To B 领域的公司,可能不会冲的特别快,但是它们会很稳,好公司会一步一步稳定地呈现增长态势。

  九合创投曾经投资了用大数据和人工智能(AI)技术帮助企业全面提升销售效率的探迹科技、可多人实时协作的云端 Office石墨文档、中国互联网社保的开创者51社保、智能客服机器人晓多科技和 1 亿蓝领信赖的服务平台安心记加班。这五家企业在不同的领域和细分赛道同深耕企业服务。趁着这个时间点,九合创投深度采访了这五家企业,请他们聊了聊中国的企业服务市场的挑战与机会。

  1. Slack上市靠的正是它优秀的产品设计和友好的用户体验;在产品层面,Slack 真正做到了在透明度和集中度上的创新;其应用整合策略,被认为是其快速获得用户的最重要原因之一。

  2. 企业服务市场对产品的要求是能够真正解决企业的痛点,提供真实价值。以帮助企业提高效率、降低成本,让客户可以以最低的成本进行模式的切换和升级,进一步增加产品的粘性和竞争力。

  3. 在 to B 领域进行互联网创新的意义,在于打破传统行业的成本结构,降本提效。这需要创业公司具备快速学习和定位问题的能力,与此同时还要十分了解自己和服务的客户所在的细分赛道。

  4. 中国的企业服务市场都有着非常大的潜力;中国现在已经较为成熟的企业服务基本是从为电商提供服务开始的,而围绕企业数据、协作、人力、财务、客服的 SaaS 服务,现在是处于一个发展中、初具规模的阶段。

  5. To B 产品,尤其是创业型产品,在产生较强的壁垒以及差异化价值之前,会很容易陷入红海的竞争当中。而建立产品壁垒,往往拓深深度比做广度更有优势,在这方面,Salesforce , Workday, Box 都是海外市场上极好的例证。

  6. 真正的企业服务类产品,是员工喜欢用的产品。因为员工用不起来,或者用不好,各种功能再强大也没用。不过这里所指的用户体验,不光指的是产品的易用度,需求场景贴合度也十分重要。

  Slack 作为一家初创公司,能短短 4 年内和谷歌、微软在办公软件领域三分天下,靠的正是它优秀的产品设计和友好的用户体验。To B 产品,使用者的体验会直接影响到企业的决策。所以作为一家智能客服机器人企业,我们在产品设计上和在产品体验上会持续向 Slack学习。

  Slack 的产品口碑非常厉害,用户非常喜欢,就会和朋友、同事推荐,很多公司都是在自下而上推动下,使用上了 Slack。

  我们有一些企业用户,之前是个人用户,当 ta 觉得这个产品非常好的时候,会让自己的团队使用,甚至会建议整个公司去使用。这就是产品口碑。在这方面石墨文档和 Slack 有相似之处。

  Slack将经验成功运用到B端角色而开创的新领域。这其中的核心就是,把握企业自身、客户的需求,打造更简单、更愉快、更高效的企业服务工具。

  在产品层面,Slack 真正做到了在透明度和集中度上的创新。高度的开放性使得Slack 可以轻松集成 Dropbox、GoogleDrive、Trello、Github 等各种市面上的第三方服务,将分散的沟通方式在工作场景中实现信息聚合。

  同时,Slack 不是要引导个人用户,而是必须说服整个团队使用。给我的启发是要研发一个产品,在给我们的用户体验上,要充分考虑每个使用者的体验,各个角色(蓝领,财务,人力资源公司老板)都觉得有价值,从而让企业主愿意买单。

  2019 年 Slack 有 88000 企业客户,平均每个企业客户大约有 17 个员工,典型属于中小客户支撑起用户规模。但每月付费 10 万美元以上的账户大概贡献收入的 40%,意味着中大型客户贡献的收入多。意味着 Slack 是通过吸引着数量庞大的团队或小微企业进行协作,通过好用的产品来培育用户习惯和粘性。

  Slack 是一个通用型的沟通和协作产品,但为了满足企业客户各种不同的细分需求,Slack 通过建立生态市场,并购行业应用来构建起其满足差异化需求的能力,第三方应用的接入体验也很平滑,降低了使用成本,保持了核心产品的一致性。

  对比一下在中国式的 Slack 产品钉钉和企业微信,就会发现一个非常不一样的产品细节。在 Slack 上的群聊功能叫做“频道”,并且默认“频道”是开放的,大家会根据的关注点加入不同的频道,而钉钉和企业微信则是以公司的。

  很多 SaaS 产品本身就是偏向于管理工具或流程工具,所以我们就必须要注意不同的地域或企业文化下,用户的使用场景可能会大不相同,如何兼容不同的使用场景也是 SaaS 产品设计比较难的原因之一。

  Slack创始团队在产品初期就达成一个共识,即打造核心功能。将注意力集中在核心的几件事情上,做到精益求精。专注于几个长远来看对产品至关重要的功能,反复打磨。

  Slack 的应用整合策略,被认为是其快速获得用户的最重要原因之一。开放,大量接入第三方应用是其最重要的策略之一。没有打造自己的应用平台,而是允许用户根据自己的需要,把主流产品加入 Slack 进行整合。

  倾听、学习,并且给予及时有效的反馈,这是Slack 团队的指导原则,不仅是了解大家在使用产品时为什么满意,更重要的是为产品后续的开发指明方向。

  随着近几年流量红利到头,所有企业逐渐把目光从打天下转移到坐天下这个问题上,“制度建设”成为主流,To B 市场到了真正迎来爆发的前夜。所以目前中国企业服务市场仍处于教育中,主流仍是商务关系驱动和大客户解决方案定制化,但同时也明显感觉到了部分大型企业思维的转变,比如很多大型企业对专业的第三方 SaaS 服务的接受度正在逐渐加强。

  目前整体环境比欧美有差距,但市场前景巨大,与此同时,未来百花齐放,一家通吃的 to C 现象不太会在 B 端出现。

  B 端市场不像 C 端市场的 BAT、TMD,流量为王 or 赢者通吃。每个 B 端公司都必须面临业务垂直型或者行业垂直型的选择,可能每个具体的业务未来都会产生几家独角兽。

  比如不同规模企业的需求是不同的,大型、甚至超大型的企业会特别重视私有部署,和本身企业的复杂需求;也都会注重与本身系统的打通。中国小型企业需求比较简单,讲究性价比,会注重即开通,即使用。

  我们认为企业服务市场对产品的要求,是能够真正解决企业的痛点,提供真实价值。以帮助企业提高效率、降低成本,让客户可以以最低的成本进行模式的切换和升级,进一步增加产品的粘性和竞争力。同时,由于目前企业信息化程度较低,拥有强有力的市场营销团队,第一时间占领市场和培养客户习惯也是企业服务平台成功的关键。

  中国成熟的企业服务基本是从为电商提供服务开始的,从阿里云,到很多围绕阿里电商体系的SaaS应用,再到之前上市的微盟、有赞基本都是为电子商务提供服务的SaaS。

  而围绕企业数据、协作、人力、财务、客服的 SaaS 其实处于一个发展中、初具规模的阶段。我们长期看好企业服务的原因,是因为企业也越来越接受 SaaS 化的服务来提升日常的工作效率。与此同时,中国的企业服务公司需要有很强的拓客和扩大营收的能力才能满足资本市场的预期。

  国外的企业服务有很好的生态,应用之间可以相互可以导流。而中国的企业服务圈相对比较封闭。企业服务的整个生态没有形成相互导流,所以,希望接下来发展中的企业服务之间的协同会更强一些。

  2.国内市场上的企业服务产品,仍停留在企业服务产品的初阶,难以解决企业核心需求,更多是解决基本性的日常事务,很难建立壁垒。换句话说,就是无法深入了解企业客户业务。更深入一点,产品能否给企业带来业务创新,带来依托于企业软件的业务创新和发展,即核心创新能力。

  通过近几年的发展,认识到做好 To B 服务,首先得从市场的选择入手,因中国市场庞大,企业需找准细分市场,劲往一处使的打造专业化的服务,同时树立行业标杆,获得本行业客户认同。在提供的服务上,要形成产品化,让其尽快可复制化的大面积铺开,快速实现占领市场。最后也是晓多一直的坚持,利用好市场的窗口,不盲目追逐风口,坚持住目标市场。

  好产品对企业的需求的洞察,便捷的销售网络能力,和使客户真正成功的服务能力;铁人三项,缺一不可。

  1)SaaS 系统最核心的是整个企业的效率提升和模式创新。一方面,SaaS 系统要可以帮助企业提升运营效率、节省经营成本。另一方面,在整个信息化的角度上来说好的 SaaS 系统还要能够创造新的方案,帮助企业创造新的盈利模式和商业价值。比如安心云人事,创新的日薪周薪的解决方案,可以提升人力公司的效率,帮助人力公司招聘更多的员工、降低招聘成本,同时在提升员工留存上也有明显效果。

  2)此外,弄清楚“客户是谁、决策者是谁、使用者怎么影响决策者”也是非常重要的。很多公司在选择 SaaS 系统时的决策是高层管理者,但一般也会涉及到财务和 IT 部门;企业需求还要关注从执行、落地和实施部门的需求,和最终使用者的体验,这样才能确保客户满意及续费率。

  3)最后,明确自身产品的优势在哪里,和竞品比较优势在哪里。虽然中国企业服务尚处于起步阶段,但在资本的助推下创业者不断涌现。只有深入了解市场、做出真正有价值的产品,形成独特的竞争优势,才能脱颖而出。

  互联网公司只有核心能力没有边界。中国的互联网巨头都把战略指向了企业服务。这里有快速崛起的阿里钉钉,来势汹汹的腾讯 to B 战略,甚至连新晋巨头字节跳动也在低调测试类 slack 的产品。这一波巨头围绕中国版 slack 的大战除了没给任何创业公司留下机会,也波及到了 OA、协作等企业服务赛道,基本上在这几个赛道上的公司,倒闭的倒闭,被收购的收购。所以,企业服务创业除非具备极强的核心能力,最好避开巨头可能碾压的赛道和方向。

  互联网创新的意义在于打破传统行业的成本结构,提升效率。所以,也需要创始团队具备快速学习和定位问题的能力,能尽快找出方法破局行业。

  企业服务的创业是综合能力的比拼,不仅是要有好产品,也要有好的营销。同时,企业服务中,客户的留存率和续约率也是考量的核心指标之一。所以,做一家成功的企业服务公司就必须在产品、品牌、销售、服务上都没有短板。

  To B 产品,如果没有较强的壁垒以及差异化价值的时候,会很容易陷入红海的竞争当中。而建立产品壁垒往往深度比广度更有优势,在这方面,Salesforce , Workday, Box 就是极好的例证。

  产品的广度反而是比较容易被模仿的,在美国上市的 SaaS 公司没有一家在上市之前是做超过一个品类的。Salesforce 也是做得非常大以后才开始向其他品类扩展的。

  真正的企业信息化是采购让员工喜欢用的产品。这里所指的用户体验不光指的是产品的易用度,还包括产品的移动性,需求场景贴合度等。

  作为企业级产品,产品的功能随着企业需求的增多只会越来越复杂。这时候就需要产品,包括底层模块具有很强的可配置型,这样可以很容易做到面对不同的客户时,只将其需要的功能呈现出来。这一方面保证了产品的简洁易用,另一方面可以让产品兼容不同企业的差异化需求。

  在 To B 市场中,品牌至关重要。建立认知是最浅层的宣传。更重要的是品牌理念的输出和品牌信任度的建立,决定着用户对品牌的刻板印象。持续地向外界输出品牌的正向理念,才能打造良好的印象。

  对企业而言,众多决策因素中,品牌信任度发挥着最关键的作用。一个专业化的、标杆企业认可的、权威认证的大品牌更容易获取用户的信任。

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